健康経営で発生しやすい5つの課題と前進させる解決策
近年、従業員の健康を経営的な視点から捉える健康経営®（※）は、企業の持続的な成長に不可欠な要素として注目を集めています。
経済産業省が推進する『健康経営優良法人認定制度』への認定企業数は年々増加しており、2025年10月時点で大規模法人で4,175社、中小規模法人で23,485社に達しました。前年度（2024年度）と比較して、大規模法人部門で約8%、中小規模法人部門で約16%と認定数が増加しており、健康経営への関心が高まっていることが分かります。
▼大規模法人部門の認定状況
画像引用元：経済産業省 商務・サービスグループ ヘルスケア産業課『第４回健康経営推進検討会 事務局資料』
▼中小規模法人部門の認定状況
画像引用元：経済産業省 商務・サービスグループ ヘルスケア産業課『第４回健康経営推進検討会 事務局資料』
健康経営に取り組む企業は年々増え、認定取得企業も拡大しています。その一方で、実際に取り組みを進めていくなかで、共通して直面する“実践上の課題”が明らかになってきました。現場の担当者からは、「施策の効果が見えにくい」「担当者の業務負担が大きい」といった声が頻繁に聞かれます。
認定数の増加は喜ばしい一方で、認定取得後に取り組みを継続・改善していく段階で壁にぶつかり、活動が停滞してしまう企業も少なくありません。こうした課題を乗り越え、健康経営を“形だけの取り組み”で終わらせず、確かな成果につなげるためには、何を整え、どのように進めていけばよいのでしょうか。
本記事では、多くの企業が直面する課題を整理し、その解決策について解説します。
※健康経営®は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。
出典：厚生労働省『職場における心とからだの健康づくりのための手引き』／経済産業省 商務・サービスグループ ヘルスケア産業課『第４回健康経営推進検討会 事務局資料』
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- お役立ち資料 | 健康経営に向けた戦略立案・実行のポイント
健康経営の課題と解決策
健康経営を進めるうえでの課題として、以下の5つが挙げられます。
課題①｜効果が見えにくい
健康経営に取り組む企業が増えるなかで、現場からよく聞かれる悩みの一つが「施策の効果が見えにくい」という点です。
健康経営によって期待される効果には、従業員の活力向上や組織の活性化、さらには業績への好影響などが挙げられます。しかし、こうした変化は短期間では数値に表れにくく、手応えをつかみにくいのが実情です。
特に問題になりやすいのが、健康経営の戦略が十分に整理されないまま取り組みが進み、最終目標となるKGIや、その達成に向けた中間指標であるKPIが明確に設計されていないケースです。その結果、施策を実施しても「何がどの程度改善したのか」を判断できず、手応えを得られない状況に陥りがちです。
また、施策が単発のイベントで終わってしまったり、健康関連データを横断的に活用できていなかったりすることで、健康施策と経営課題のつながりが見えにくくなります。数値として成果を示せないため、投資対効果（ROI）の説明が難しく、社内外で取り組みの価値を共有しづらい点も課題といえるでしょう。
▼効果が見えにくくなる主な理由
- 健康経営の戦略が明確でなく、KGIが十分に設定できていない
- KGIに貢献する中間目標としてのKPIが設定できていない
- 施策が単発イベントで終わってしまっている
- 健康関連データを横断的に活用できていない
- 投資対効果（ROI）として説明できる形に整理できていない
このような状況では、健康施策の優先順位が下がりやすく、取り組み自体が形骸化してしまうリスクも高まります。
解決策①｜経営戦略と連動した指標設計
健康経営の効果が見えにくくなる背景には、施策と経営成果を結びつける指標が整理されていないという課題があります。「やっただけ」で終わらせず、施策の成果を判断できる状態をつくるためには、経営戦略と連動した指標設計が不可欠です。
まずは、期限を伴うKGIを設定し、「何が改善されれば成功といえるのか」を明確にします。次に、KGIと連動したKPIを設計します。従業員の行動変容や施策の参加率などをKPIとして設定することで、施策の進捗や変化を段階的に把握できるようになります。
例えば、「プレゼンティーイズムによる労働損失額を10％削減する」というKGIを設定する場合、以下のように具体的な健康課題から逆算してKPIを設計できます。
▼テーマ①｜慢性的な腰痛・肩こり（筋骨格系不調）
項目 | 内容 |
①代表的な不調 |
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②プレゼンティーイズムへの影響 |
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③KPI設定例 |
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④KGIとのつながり | 筋骨格系不調による集中力低下や作業効率低下を改善し、プレゼンティーイズムによる労働損失の削減につなげる |
▼テーマ②｜メンタル不調（軽度うつ・不安・抑うつ状態）
項目 | 内容 |
①代表的な不調 |
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②プレゼンティーイズムへの影響 |
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③KPI設定例 |
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④KGIとのつながり | 未重症化段階での介入により、潜在的なパフォーマンス低下を抑制し、プレゼンティーイズムによる労働損失削減につなげる |
また、健康データだけでなく勤怠やストレスチェック、エンゲージメントなども合わせて分析します。健康とパフォーマンスの関係を横断的に把握しやすくなります。
最後に、KPIの進捗を可視化し、共有する運用をルーティン化します。月次でKPIを確認し、四半期ごとに経営層へ共有することで、期中での軌道修正が可能になります。「どこがどの程度変わったのか」を数値で示せる状態をつくることが、効果を“見える化”する第一歩です。
なお、自社に合ったKGI・KPIの設計方法については、こちらの記事をご確認ください。経済産業省と健康経営優良法人認定事務局が協力して作成した『健康経営ガイドブック』を参考に解説しています。
課題②｜従業員の健康意識を“見える化”できていない
健康経営の実践で次に壁になりやすいのは、従業員の健康意識に差があることを前提としながらも、一人ひとりの嗜好性や健康意識を把握し、施策に活かせる形で整理できていない点です。
職場には、健康づくりに前向きな人もいれば、関心が薄い人、忙しさや心理的ハードルから行動に移せない人もいます。こうした状態を単に「意識の差」「ばらつき」と捉えてしまうと、対策が啓発や呼びかけに偏り、結果として施策が届く層と届かない層が固定化してしまいます。
本来の課題は、従業員の意識を一律に引き上げることではありません。どのような層が、どの情報に反応し、どの条件で行動に移るのかを整理し、組織として把握できていないことにあります。つまり、個々の嗜好性や健康意識を“見える化”し、次の施策設計に活かす視点が欠かせません。
その観点で見ると、次のような進め方は、従業員の状態を把握できず、行動変容につながりにくい傾向があります。
▼よくある失敗例
- 健康診断結果を返却して終わり
- 健康の大切さを訴求するだけの啓発活動
- 職場の年齢や働き方に合わない施策の乱発
これらのケースでは、健診後のフォローや受診勧奨が弱く、従業員が「何に困っているのか」「どこでつまずいているのか」といった情報が蓄積されません。また、正論ベースの啓発だけでは、関心が低い層にとっては自分事化しにくく、行動のきっかけになりにくい側面があります。
さらに、年齢層や勤務形態、業務特性を十分に踏まえない施策はニーズとのズレを生み、参加率の低下や取り組みの形骸化につながります。その結果、従業員理解が進まず、施策改善に活かせる知見も蓄積されないという悪循環に陥りがちです。
解決策②｜自分の状態に気づける仕組みづくり
従業員の健康意識を見える化し、取り組みに活かしていくためには、画一的な啓発ではなく、一人ひとりが自分の状態に気づき、その反応を把握できる仕組みが必要です。「知識を一方的に伝える」のではなく、「気づきを通じて理解を深める」ことが重要になります。
健康状態を直感的に理解できるフィードバック
健診やストレスチェックの結果は、専門用語が並ぶ資料を配布するだけでは十分に理解されません。経年変化のグラフ化や同年代比較などを用いることで、どの情報に関心を示し、どのリスクに反応するのかを把握しやすくなります。
年代・属性に合わせた情報提供
若手にはメンタルヘルスやプレコンセプションケア、中高年には生活習慣病予防や介護との両立支援など、年代やライフステージに応じたテーマを提示します。これにより、どの層がどの内容に反応しやすいのかが見えやすくなり、今後の取り組みに活かせる情報が蓄積されます。
小さな成功体験を積み重ねる
完璧な行動を求めるのではなく、「これならできそう」と感じられる小さな目標を提示することで、行動への心理的ハードルを下げます。その過程で得られる参加状況や行動の変化は、従業員理解を深めるための重要な材料となります。
出典：厚生労働省『職場における心とからだの健康づくりのための手引き』
課題③｜施策の参加率が伸びない
健康経営の現場では、「施策の参加率が低い」という悩みが多く聞かれます。ただし、参加率の低さそのものはあくまで“結果”であり、数値だけを課題として捉えてしまうと、改善策が場当たり的になりやすい点に注意が必要です。
まず必要になるのは、参加者ではなく、むしろ「今ここに参加していない人」の状況を把握することです。参加率を上げるためには、参加した人の満足度だけではなく、参加しなかった人が「なぜ参加しなかったのか」をデータとして取得し、見える化する必要があります。
忙しさ、興味関心の不足、内容への抵抗感、参加方法の不便さ、上司の理解不足など、参加しない理由は複数存在し、しかも職場や属性によって異なります。ここを可視化できなければ、施策の改善ポイントが定まらず、同じ施策を繰り返しても結果が変わりにくくなります。
また、もう一つの課題として、「誰に届けたい施策なのか」が曖昧なまま進んでいるケースが挙げられます。重点対象者（WHO）が明確でなければ、「本来参加してほしい人に届いたのか」を評価できず、参加率という指標自体の意味が薄れてしまいます。
例えば、参加率が低く見えても、重点対象者が参加していれば成果につながっている可能性があります。一方で、参加率が高くても、もともと健康意識の高い層に偏っていれば、組織全体の課題解決には結びつきにくいこともあります。
▼よくある失敗例
- 「参加率が低い＝周知不足」と判断し、告知回数だけを増やしてしまう
- 参加者のアンケートだけを見て、非参加者の理由を把握していない
- 参加しない理由を「意識が低いから」と片付けてしまう
- 重点対象者を定めないまま、施策内容だけを決めてしまう
参加率の改善には、単に参加者数を増やすのではなく、誰に届けたいのかを明らかにし、参加しない理由を把握したうえで、行動を妨げている要因を取り除く視点が欠かせません。そうして初めて、参加率という結果を次の改善につなげることができます。
解決策③｜参加したくなる仕組みづくり
施策の参加率が伸びない主な原因は、内容そのものではなく、参加までの手間や心理的な負担にあります。参加しない理由を把握したうえで、行動を妨げている要因を減らすことが重要です。
健康経営では、規則や義務によって参加を促すのではなく、無理なく行動できる状況を整えることで、自発的な参加を後押しする方法が有効です。その考え方の一つとして、ナッジの活用が挙げられます。ナッジとは、人の意思決定の特性を踏まえ、強制せずに望ましい行動を選びやすくするアプローチです。参加のハードルを下げることで、これまで参加していなかった層にも行動のきっかけをつくることができます。
健康経営にナッジを取り入れたアプローチ例として、以下が挙げられます。
▼無意識かつ自然な取り組みを後押しする例
- 休憩スペースに健康測定機器や運動器具を設置して、自主的かつ気軽に健康づくりを行える環境をつくる
- 社内の自動販売機に特定保健用食品や低カロリー食品を配置して、栄養を考慮したものを自然に選んでもらう など
▼楽しみながらストレスなく取り組んでもらう例
- ウォーキングアプリを導入して従業員同士の歩数ランキングを競う
- 朝礼時にストレッチや軽いトレーニングを実施する など
これらの取り組みは、参加の心理的ハードルを下げるだけでなく、「どのような環境や工夫が行動につながったのか」を把握する手がかりにもなります。その結果、参加率の変化を次の改善につなげやすくなり、継続的な取り組みへと発展させることができます。
なお、健康経営の推進で期待できる効果と取り組み事例については、こちらの記事で解説しています。併せてご覧ください。
出典：厚生労働省『職場における心とからだの健康づくりのための手引き』
課題④｜経営層の理解・巻き込みが不足している
健康経営を推進するうえで、経営層の理解や巻き込みが進まないことは、現場が直面しやすい大きな課題です。ただし、この問題は単に「経営層が忙しい」「関心が薄い」といった個人要因によるものではなく、健康経営が経営判断の対象として整理されていないことに起因しているケースが少なくありません。
健康経営が法令遵守や福利厚生の延長として捉えられている場合、取り組みは「やるべきこと」にとどまり、経営会議や投資判断の場で議論されにくくなります。その結果、経営層の関与は形式的になり、現場主導の活動に偏りがちです。
一方で、健康経営を人的資本経営の一部として捉え直すと、採用・定着、生産性向上、組織力強化、リスク低減といった経営課題と結びつきます。しかし、その関係性が十分に整理されていない場合、経営層にとっては「重要だとは思うが、判断材料が足りないテーマ」となり、意思決定に踏み込みにくくなります。
経営層の巻き込みが進まない背景には、次のような要因が重なっていることが多いです。
▼経営層の巻き込みが進まない主な理由
健康経営が経営戦略ではなく、福利厚生や法令対応として認識されている
健康投資の効果が数値で示されず、成果が判断しにくい
事業成果や人的資本とのつながりが見えにくい
推進体制が現場任せになり、全社テーマとして扱われていない
この状態では、健康経営が「コストのかかる取り組み」と受け取られやすくなり、トップからのメッセージも弱まります。その結果、管理職や従業員に本気度が伝わらず、施策の優先順位が下がり、活動が形骸化するリスクが高まります。
解決策④｜投資対効果とリスクを“数字”で示す
経営層を巻き込むために重要なのは、健康経営の意義を丁寧に説明することではなく、経営が意思決定できる材料を示すことです。経営層にとっての共通言語は、理念ではなく“数字とリスク”です。
健康不調による損失を数値で示す
プレゼンティーズムやアブセンティーズムによる生産性低下を金額換算し、健康不調がどの程度の人件費損失につながっているのかを可視化します。併せて、健康施策によって削減が見込めるコストを示すことで、健康経営をコストではなく“投資”として捉えやすくなります。
定期的に状況を共有し、判断の材料をそろえる
KGI・KPIの進捗や過去との比較データを定型的に共有し、経営層が継続的に状況を把握できる状態をつくります。単なる報告にとどめず、「次に何を判断する必要があるのか」を明確にすることで、経営会議や役員会での意思決定につながりやすくなります。
人的資本の観点から位置づける
健康経営を人的資本への取り組みの一部として整理し、採用力の向上や人材定着、投資家評価との関係を示します。中長期的な企業価値とのつながりを示すことで、経営層が自社の戦略として理解しやすくなります。
第三者評価を活用する
健康経営優良法人の認定や外部スコアリングを活用し、自社の立ち位置を客観的に示します。外部評価を判断材料として用いることで、経営層の意思決定を後押ししやすくなります。
課題⑤｜人手やノウハウが不足している
健康経営を進めるなかで、人手不足や担当者の業務過多に悩む企業は少なくありません。特に、人事部など限られた部署が兼務で推進している場合、日常業務に加えて健康経営まで担うことになり、現場が疲弊しやすい状況に陥りがちです。
ただし、この課題は「人を増やせば解決する」という話ではありません。問題の本質は、限られたリソースで、すべての業務を内製しようとしている点にあります。
健康経営の取り組みには、「自社で判断すべきこと」と「外部の力を使えること」が混在しています。なかでも、社内で担うべきなのは、「なぜ健康経営に取り組むのか」「どの成果を目指すのか」といった、会社としての方針や優先順位を決める部分です。ここは経営課題や組織特性と直結するため、外部任せにせず、自社として判断する必要があります。
この戦略が明確になることで、担当者は「何をやるか」だけでなく、「何をやめるか」も判断できるようになり、テーマの選択と集中が可能になります。
一方で、方針や重点対象が明確になれば、その後の具体的な施策の企画・運営、運動指導、教育コンテンツの提供、データ集計などは、外部リソースを活用することが可能です。すべてを自前で抱え込む必要はありません。
▼現場が抱えるリソースの課題
健康経営に関する専門知識が不足している
施策の企画・運営が属人化している
人手が足りず、PDCAを回せていない
こうした状態では、何から手を付けるべきか判断できず、手探りで進めることになります。その結果、施策の効率や質が上がらず、担当者の異動や退職をきっかけに取り組みが停滞するリスクも高まります。日々の運営に追われ、効果の確認や改善が後回しになることも、健康経営が定着しにくい要因です。
この課題を乗り越えるためには、健康経営を「すべて内製する」前提から離れ、社内で判断する領域と、外部の力を借りる領域を分けることが欠かせません。そうすることで、担当者が抱え込む構造を変え、少人数でも継続できる取り組みに近づけることができます。
解決策⑤｜少人数でも回る体制づくり
限られたリソースで健康経営を継続するためには、属人化を防ぎ、外部の力も活用しながら、日々の運営を無理なく回せる状態をつくることが重要です。
業務の流れを定型化する
年間カレンダーを作成し、毎年発生する業務をあらかじめ整理します。時期や内容を決めておくことで、都度考える必要がなくなり、企画にかかる負担を減らせます。
日常業務を見える化する
衛生委員会やストレスチェックなど、定期的に発生する業務は手順を整理し、チェックリストとしてまとめます。誰が担当しても対応できる状態にすることで、担当者への依存を防げます。
専門職と連携する
産業医や保健師と早い段階から連携することで、医学的な観点を取り入れながら取り組みを進められます。社内にノウハウが蓄積されにくい分野を補う役割として有効です。
外部パートナーを活用する
データ分析やイベント運営、コンテンツ提供などは外部に任せ、担当者は社内調整や判断に集中できる環境を整えます。すべてを自前で行わないことで、推進スピードと安定性を高められます。
ルネサンスでは、健康経営に取り組む企業を支援するさまざまなサービスを用意しています。
まとめ
この記事では、健康経営の課題と解決策について解説しました。
健康経営に取り組む企業が増える一方で、実践の現場では「効果が見えにくい」「従業員の意識をつかめない」「参加率が伸びない」「経営層を巻き込めない」「人手やノウハウが足りない」といった共通課題が、より鮮明になってきました。これらは個別の悩みに見えますが、本質的には、健康経営が“施策の実行”として進んでしまい、経営戦略として整理されきれていないことから生まれているケースが少なくありません。
だからこそ今、必要なのは健康経営を福利厚生や法令対応の延長として扱うのではなく、企業の持続的成長を支える「自社独自の経営戦略」として位置づけ直すことです。その際に有効なのが、健康経営戦略マップの活用です。
経営課題と健康課題をつなぎ、重点対象者（WHO）と目標（KGI・KPI）を明確にすることで、「何をやるか」だけでなく「何をやめるか」も判断できるようになり、担当者が選択と集中を進めやすくなります。さらに、重点対象者が定まれば、具体的な施策（WHAT・HOW）は外部リソースも活用しながら推進でき、限られた人手でも成果につながる設計が可能になります。
健康経営は、正解が一つではなく、組織の状況によって進め方も異なります。だからこそ、現場で試行錯誤しながら推進を担っている担当者の存在そのものが、企業にとって大きな価値です。成果が見えにくい時期があっても、その取り組みは確実に組織の土台をつくり、未来の企業力につながっていきます。健康経営を「形」ではなく「成果」に変えていく主役は、まさに推進担当者の皆さまです。焦らず、抱え込まず、仲間と外部の力も活かしながら、一歩ずつ前に進めていきましょう。
『ルネサンス』では、健康経営を効果的に推進するための、さまざまなプログラムをご用意しています。多角的な健康づくりの施策で、従業員の皆さまの健康を保持・増進して、組織の活性化と生産性の向上に貢献します。お悩みの担当者さまはお気軽にご相談ください。
